ליווי אג'ייל
הטמעת אג'ייל בארגון היא תהליך שדורש זמן, סבלנות, ותשומת לב למספר שלבים חשובים כדי להבטיח שהשיטה תהיה אפקטיבית. על מנת להטמיע את גישת האג'ייל בארגון בצורה נכונה, נקיים מספר צעדים:
- נגדיר מטרות ויעדים: לפני שמתחילים בהטמעה, חשוב להבין מה הארגון רוצה להשיג באמצעות אג'ייל – שיפור זמן הגעה לשוק, שיפור איכות המוצר, עבודה יותר גמישה, וכו'.
- נקבע יעדים ברורים: הגדרת מדדי הצלחה שיאפשרו למדוד את ההשפעה של הטמעת אג'ייל על הביצועים והתוצאות.
- הדרכות והכשרות: הכשרה של הצוותים והמנהלים על עקרונות אג'ייל, פרקטיקות כמו סקראם, קאנבן ועוד.
- שינוי תרבותי בארגון: ניצור תרבות שיתופית ופתוחה, סביבה שבה יש מקום לשיתוף פעולה, קבלת החלטות משותפת, וגמישות לשינויים.
הדרך שלי
אני מאמין בגישה של התאמת המתודולוגיה ל DNA הארגוני, שהרי אין מקרה אחד דומה לאחר, כל ארגון מתמודד עם אתגרים שונים פנימיים וחיצונים, לכל ארגון יש תרבות עבודה שונה – אני מאמין בתפירת מתודולוגיה מותאמת לצרכים ולאתגרים איתם הארכון מתמודד, תוך הסתכלות למידה והתאמה במהלך הדרך.
ליוויתי לא מעט ארגונים, חלקם מוסדות גדולים מתחום הפיננסיים והבטחון וחלקם קטנים יחסית, מונים כמה עשרות עובדים.
עם כולם חיפשתי את הדרך הנכונה שמתאימה לא DNA הארגוני.
תיאור מקרה לדוגמא
זכור לי במיוחד מקרה מיוחד של חברה קטנה, פנה אליי המנכ"ל של אותה חברה טכנולוגית מצליחה אבל תקועה. "אנחנו טובעים בעבודה, כל פיתוח מוצר לוקח לנו חודשים, אנחנו מפחדים לעשות שינויים ובינתיים המתחרים שלנו עוקפים אותנו בסיבוב. ניסינו לשפר תהליכים, אבל שום דבר לא באמת עובד…"
אחרי מספר מפגשים עם הצוותים, זיהינו את הבעיה המרכזית: פנה אליי מנכ"ל של חברה טכנולוגית מצליחה אבל תקועה. אנחנו טובעים בעבודה, כל פיתוח מוצר לוקח לנו חודשים, אנחנו מפחדים לעשות שינויים ובינתיים המתחרים שלנו עוקפים אותנו בסיבוב. ניסינו לשפר תהליכים, אבל שום דבר לא באמת עובד.
אחרי מספר מפגשים עם הצוותים, זיהינו את הבעיה המרכזית: התקשורת הפנים ארגונית חלשה עד כדי מעכבת קידום פרויקטים ומשימות, והסיבה המרכזית לכך הייתה שהחברה בנויה בתצורה של סיילוס (Silos) – משמע קבוצות הפיתוח מורכבות מעובדים בעלי אותו ידע טכנולוגי (Skills) לדוגמא:
- קבוצה אחת – רק פיתוח מסכים (Front-End)
- קבוצה אחרת – רק פיתוח צד שרת (Back-End)
כך למשל שכדי לפתח מוצר חדש או פיצ'ר קטן, שנדרשים עבורו מפתח מקבוצה אחת ומפתח מקבוצה שניה, מנהל הפרויקט היה צריך להתרוצץ ולתאם את משימות הפיתוח בין העובדים בקבוצות במקום לאפשר לתקשר באופן ישיר ובלתי אמצעי, ובעצם להניח לניהול המשימות הקטנות (Micromanagement) ולעסוק בקידום נושאים חשובים יותר כמו ניהול סיכונים, תקציבים וספקים.
התחלנו בבניית קבוצות אג'יליות ובהטמעת אג'ייל מותאם למבנה החדש – בנינו קבוצות פיתוח הטרוגניות המורכבות מ Skills שונים, המייצרות תקשורת ישירה, בונות אמון בין אישי ומכפילה כוח. הקבוצות יצרו תוצרים מהירים ובאיכות מצוינת. בהדרגה הפרויקטים התחילו לזוז מהר יותר, הלקוחות והעובדים היו מרוצים יותר, והחברה הצליחה להוציא גרסאות חדשות תוך שבועות במקום חודשים.